Aunque el término LEAN MANUFACTURING lleve mas de 3 décadas persisten aun una sorprendente cantidad de ideas erróneas sobre este concepto, acá les comparto una lista de las 11 mas comunes expuestas por el consultor Jeff Hajek en www.leanblog.com.
La reducción del inventario es en realidad el resultado de Lean no el método. Todas las herramientas asociadas como: Sistemas pull, Poka Yoke, Trabajo Estándar y similares son las herramientas de Lean que conducen al flujo y la capacidad de reducir el inventario. Arbitrariamente baje el inventario y tendrá graves problemas. Pero tenga en cuenta: Muchos profesionales de Lean, incluido yo mismo, abogamos por la reducción de inventario lentamente hasta que algo falla. a continuación, arregle ese algo. Haga esto muchas veces, y de repente, se dará cuenta que el valor comienza a fluir.
2. Kanbans reducen el inventario.
3. El Trabajo Estándar elimina la creatividad.
4. El Tiempo Takt puede ser cambiado o medido.
5. Lean trata de exprimir más a las personas
6. La manufactura esbelta facilita el trabajo.
7. LEAN trae una reducción de puestos de trabajo. Esto podría suceder si el líder recoge los frutos del mejoramiento del proceso reduciendo la nómina, entonces nunca nunca mas habrá soporte para un proyecto de mejoramiento de nuevo, y usted podrá olvidarse de la posibilidad de que la gente participe en mejoras diarias por su propia voluntad. Nadie quiere juega el papel de recortarse su propio puesto de trabajo. La forma correcta de sacar provecho de la mejora de procesos es a través del crecimiento sin necesidad de contratar mas personal.
8. LEAN comenzó en Toyota.
9. Lean se centra en la aplicación de herramientas. La gente escucha acerca de Lean y de inmediato piensa en 5S, los 5 porqués, los 7 desperdicios, kanban, Trabajo Estándar y luces Andon Estas herramientas son poderosas, pero son una ilusión sin una estructura fuerte. La Implementación de un despliegue de políticas permite establecer prioridades. Los KPIs garantizan el seguimiento al progreso continuo. La gestión diaria establece objetivos inmediatos. Sin un marco de gestión Lean, las herramientas se quedarán cortas en todo su potencial.
10. Lean es para la planta de producción.
11. Lean está aquí para quedarse.
Kanbans controlan el inventario, no lo reducen. En la mayoría de los casos, cuando esta herramienta se pone en marcha ya hay demasiado inventario en el piso de la planta. Esto dará como resultado una purga inicial mientras se establecen las cantidades adecuadas.Debido a que esta situación de exceso es la más común, entonces kanban actúa como un reductor del inventario la mayoría de las veces. En algunos casos, sin embargo, puede que no haya suficiente material a su disposición para mantener un proceso fluido. Un kanban en esta situación en realidad añadiría más inventario.
La gente ve la estructura que el estándar de trabajo aporta al proceso y piensan que se les pide que se vuelvan robots. A los Robots, sin embargo, no se les pide que mejoren un proceso y ciertamente tampoco son invitados a los equipos para convertir en realidad esas ideas. Trabajo estándar mal liderado puede ser robótico en su naturaleza, pero los buenos líderes lo utilizan para atraer la creatividad de las personas.
El Tiempo Takt (la velocidad a la que el cliente está demandando su producto) es un valor calculado basado en factores que están generalmente fuera del control de las personas en el piso de la planta. Rara vez se puede cambiar las horas de trabajo y tienen muy poco impacto en la demanda del cliente. Es sorprendente cuántas veces la gente habla acerca de cambiar el tiempo takt (entendiendo mal lo que es), o quiere medirlo (confundiéndolo con el tiempo de ciclo). Por supuesto, sofisticadas operaciones se inician y se detienen en base a la demanda, cambiando efectivamente el tiempo de trabajo disponible, pero quienes lo hacen tienen un conocimiento profundo de lo que es el tiempo takt. En la mayoría de los casos, sin embargo, hablar de cambiar el tiempo takt es un error.
El paso necesario para seguir el ritmo de las ventas muchas veces exige que se reduzcan los plazos de entrega y se mejore productividad. Sin haber visto un modelo LEAN en acción, es difícil para muchas personas creer que un equipo puede duplicar la producción pero sin tener que trabajar el doble. Con Lean, sin embargo, lo único que se exprime de las personas son las ideas. Lean, en el fondo, se trata de reducir los desperdicios y se requiere el mismo esfuerzo para hacer un proceso dispendioso como uno eficaz. Sin embargo éste último si permite que se logre mucho mas al final. Normalmente, cuando algo suena demasiado bueno para ser verdad, Lean es la excepción.
Este es un mito que es más comúnmente difundido por los líderes. Ellos tratan de venderle los equipos la premisa de que Lean hará que su jornada laboral sea más fácil. La verdad es que Lean es, de hecho, eliminar los desperdicios de los procesos y elimina muchos de los aspectos más duros en el puesto de trabajo. El problema de esta afirmación es que el tiempo liberado se ocupa rápidamente por el balanceo de la línea o tareas de mejoramiento de procesos. En muchos casos, los trabajadores pasan de tener una parte importante de su tiempo esperando a tener un ritmo constante y razonable. Este movimiento constante puede hacer que se sientan comparativamente más cansados.
Toyota hizo, y hace, grandes cosas para propagar Lean, pero muchos de los principios fundamentales vienen de mucho, mucho antes. El concepto de separar las personas de las máquinas, por ejemplo, vino en algún momento en el año 700 AD, con el advenimiento de los molinos de viento. La gente ya no tenía que moler los granos a mano. Este concepto, por supuesto, fue perfeccionado con la utilización de jidoka cuando Toyota era todavía Toyoda y fabricaba textiles. Del mismo modo, otras ideas de mejora provinieron de una gran variedad de fuentes históricas. Por ejemplo, Eli Whitney y sus piezas intercambiables fueron pioneras en el enfoque hacia la calidad desde la perspectiva de la conformidad con las especificaciones. Henry Ford y siglos antes el Arsenal de Venecia, se esforzaron por conseguir un flujo a través de líneas de montaje.
Todavía hay un gran número de personas que saben muy poco acerca de Lean. Cuando hacen su primer contacto lo más probable es que la información inicial se oriente en la manufactura. Afortunadamente, este mito está siendo desacreditado, últimamente Las "Oficinas Lean" y "Lean en el sector de la salud" son términos de moda ahora comunes. No es tan difícil como antes convencer a la gente a probar un Kaizen en la oficina.
Como todos los sistemas de gestión, el término "Lean" como la conocemos, se desvanecerá en el olvido. No sé si va a durar otros 10 años, u otro siglo. Eventualmente, sin embargo, algo lo reemplazará. No haga las cosas porque es la manera LEAN de hacer las cosas. Hágalo porque hará que los procesos mejoren y acerquen más a sus metas. Recuerde, Lean es un medio para un fin. No es el fin.
Indudablemente hay conceptos erróneos, pero esta lista debe resaltar el punto de que Lean es difícil y toma implacable estudio y práctica para hacerlo bien. Haga su análisis, pero perfeccione el arte en el Gemba (piso de la planta) poniendo la lección en práctica. Hay pocas cosas que pueden romper un mito tanto como experiencia de primera mano.
Para ver el artículo original:
Por ultimo les dejo esta caricatura precisamente de lo que NO es LEAN.
Hasta la próxima!!
