Cuando muchas empresas hoy comienzan el camino de la mejora
continua a través de modelos probados por varios años, hay quienes hoy se
preguntan si vamos por el camino correcto como es el caso de Ron Ashkenas que escribió
un artículo para Harvard Business Review y que quisiera compartir con ustedes.
"Seis Sigma, Kaizen y Lean y otras variaciones de
mejoramiento continuo pueden ser perjudiciales para la salud de su
organización", mientras puede ser una herejía decir esto, evidencia reciente
desde Japón y otros lugares sugiere que es el momento de cuestionar estos
métodos.
Hay que admitir que la mejora continua impulsó la economía
de Japón, en los años 50 los fabricantes Japoneses tenían una reputación de
pésima calidad, pero a través de una cultura de cambio analítico y sistemático,
Japón fue capaz de pasar de ser el peor a ser el primero. Comenzando en los 70s,
la habilidad del país para crear productos de bajo costo y alta calidad les
ayudó a dominar sectores claves como el automotriz las telecomunicaciones y
productos electrónicos de consumo. Para completar esta recuperación milagrosa,
las compañías occidentales comenzando con Motorola empezaron a adaptar estos
métodos Japonenses. Ahora casi todas las compañías las grandes compañías
occidentales incluso muchas pequeñas se volcaron a la mejora continua.
¿Pero que ha pasado con Japón? En el último año las compañías
de electrónica en Japón han perdido más de $21 billones de dólares y han sido
rutinariamente desplazadas por competidores de China, Sur Corea y otros países.
Fujio Ando director general de Chibagain Asset Managements sugiere: “La
industria de electrónica de consumo en Japón está enfrentando la derrota. Similarmente,
la industria automotriz japonesa ha estado plagada de una serie penosos
problemas de calidad y ha perdido tasa de mercado con compañías de Corea del
Sur e incluso Estados Unidos."
Mirando más allá de Japón, compañías Americanas icónicas en
Seis Sigma como Motorola y GE han luchado en los últimos años para ser líderes
en innovación. 3M que invirtió fuertemente en mejoramiento continuo ha relajado
su metodología Sigma con el objeto de incrementar su flujo de innovación. Como
pensador de innovación Vijay Govindarajan dice: “Entre más amarrada está una
compañía en control total de calidad, mas va a herir su progreso en innovación.
El estado mental necesario, las capacidades necesarias, las métricas necesarias
la cultura total que se necesita para generar innovación discontinua son
fundamentalmente diferentes”.
¿Debemos abandonar la mejora continua? Absolutamente NO!
esta ha creado un valor tremendo y aun dirige la ventaja competitiva en muchas
compañías e industrias. Pero tal vez es momento de matizar el enfoque de las siguientes
maneras.
Personalizar como y donde aplica el mejoramiento continuo.
Una talla en mejora continua no le sirve a todas las partes
de la organización. El tipo de rigor requerido en un ambiente de manufactura
puede ser innecesario o a veces destructivo en un área de diseño o de
investigación. Seguro que es importante inyectar disciplina en el desarrollo de
un servicio o producto pero no tanto que desestimule la creatividad.
Pregúntese si el proceso debería ser mejorado, eliminado o
interrumpido.
Muchos proyectos de mejoramiento enfocados en ganar
eficiencias no retan los supuestos básicos de lo que se hace. Por ejemplo
un equipo seis sigma en una firma de productos de consumo masivo gastó una gran
cantidad de tiempo compartiendo información entre la oficina central y la
fuerza de ventas pero nunca se preguntó cómo se usaba esta información
finalmente, una vez lo hicieron pudieron eliminar datos y liberaron miles de
horas que fueron redirigidas a actividades de cara a los clientes.
Evalúe el impacto en la cultura de la compañía.
Dé una fuerte mirada a las implicaciones culturales del
mejoramiento continuo. ¿Cómo afecta el comportamiento del día a día? Una mentalidad
enfocada a los datos puede estimular a los gerentes para que ignoren la
intuición o a ignorar datos anómalos que no encajen en nociones preconcebidas. En otros
casos hace que los gerentes sólo orienten sus preguntas a la ejecución o al
costo en lugar de explorar ideas mediante experimentación que no
podría ser justificada en las métricas tradicionales.
La mejora continua no tiene que ser incompatible con la
innovación disruptiva, pero a menos que pensemos en ella de una manera más sutil,
filtrada y creativa, podríamos forzar a las compañías a escoger entre las dos.
Para ver el artículo original en ingles:
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