Efectivamente hace poco me encontré una pequeña mejora KAIZEN gracias al modelo TPM implementado en una planta de MEALS DE COLOMBIA en Manizales, en esta mejora dos personas de una de las líneas de producción vieron la posibilidad de lograr un ahorro (fuera de su lugar habitual de trabajo) a través del café que preparaba diariamente la compañía en su cafetería, resulta que a pesar de que la greca con la que se prepara el café tiene una medida por preparación de 250gr las personas que lo preparaban utilizaban por desconocimiento o por pereza, toda la dosis de café que se dejaba junto a la greca y que correspondía a 500gr, lo cual generaba no solo un café mal preparado sino un sobre consumo permanente de café sin que nadie realmente lo notara pues cuando este se acababa se solicitaba al almacén un nuevo paquete de 500gr, estas personas vieron la posibilidad de mejoramiento y se pusieron a la tarea de averiguar si existía una presentación del mismo café de 250 gr y de hacer al cálculo del ahorro que esto a largo plazo generaba y presentaron la idea, efectivamente con la mitad del café que se utilizaba anteriormente se lograban la misma cantidad de preparaciones con mejor calidad y a un menor costo, así evitaron la posibilidad de equivocación de quienes preparaban el café haciendo sin proponérselo un poderoso POKA YOKE!, esta idea fue reconocida efectivamente como excelente caso de mejoramiento y demostró que la cultura KAIZEN si puede permear todos los espacios en las plantas de producción tal como sucede en Japón, en este caso el mérito fue mas allá de lo económico (no despreciable tampoco) por que reflejó que el mejoramiento continuo al estilo japonés (Con aroma de café) consiste en encontrar permanentemente posibilidades sencillas pero representativas en todos los aspectos de un negocio.
Como dice Masaaki Imai:
“mi convicción de que el concepto del KAIZEN es válido no solo en Japón sino también en otros países está basada en mi observación de que todas las personas tienen un deseo intuitivo de mejorar”
La historia es la siguiente, estoy suscrito a la revista ENTER desde hace algunos años y hace un par de semanas noté en el supermercado que había en circulación una nueva edición que no me había llegado a mi casa, esperé una semana y al ver que no llegaba llamé al teléfono de servicio al cliente, al otro lado de la línea la persona me explico que efectivamente la revista se había enviado a mi casa y me remitió por correo el comprobante de recibido que se firma en la portería, hasta ahí nada raro, yo al ver la prueba inequívoca de la entrega de la revista me resigné a la pérdida del ejemplar porque un mes después de enviada, la posibilidad de que apareciera era casi nula, probablemente algún vecino que la encontró erróneamente en su casillero la estará disfrutando.
A los señores de la revista ENTER, me les quito el sombrero, ojalá estos casos no fueran la excepción y a los lectores de este blog los invito a que compartan en sus comentarios más casos como este que seguro son el reflejo de la mejora continua.
"La semana pasada me pidieron que identificara los tres tipos de KAIZEN porque la gente siente la necesidad de clasificarlos. Los límites son aproximaciones útiles y no deberían limitarnos mucho en la práctica, los tres tipos de KAIZEN comúnmente identificados son los grandes, los medianos y los pequeños, o los Kaikaru, los eventos KAIZEN y las sugerencias KAIZEN para usar sus nombres más populares. Tres puede ser el número mágico para describir nuestro universo, pero en esencia solo existe un único tipo de KAIZEN: El que se hace todos los días.
El caso es que este fin de semana rompí la promesa porque me deje atrapar por un titulo que me pareció interesante, olvide la lista de los ya pendientes para volver a caer y comprar uno nuevo, en este caso me cautivó un titulo que decía: ¿Quién mató el cambio? Historia de un asesinato corporativo- obviamente lo compré y resulto ser una historia demasiado evidente sobre la gestión del cambio que me desilusionó un poco por que esperaba un poco mas sobre todo de un libro de Ken Blanchard (autor de quien se ha llevado mi queso, saber hacer y el ejecutivo de un minuto entre otros), pero bueno, en todo caso del libro se rescata la parte final, cuando ya la historia se acaba y se resumen por fin las enseñanzas.
Cuando en Alcoa (Empresa fundición de aluminio) se fijaron metas máximas de cero desechos al agua procesada y cero desperdicios al vertedero, estaban realmente inspirados por un acontecimiento ocurrido varios años antes, cuando Paul O´Neill asumió como su director ejecutivo. Él estaba revisando las estadísticas de accidentes y muertes de la compañía y Atkins (otro directivo) y otros pocos estaban debatiendo si tenía sentido tener metas para eso.
Existe una red social llamada LINKEDIN, esta red pretende conectar personas relacionadas a temas de trabajo (no a eventos sociales o juegos como Facebook) y la he utilizado para participar en foros sobre KAIZEN y BPM (business proyect management), asi que me pareció buena idea hacer lo mismo con TPM como una herramienta que muchas empresas hoy están implementando en Colombia.
"Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor en el desempeño, y la negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes de un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos."
En cuanto a la negociación, el concepto es simple siempre y cuando la compañía haya aprendido a trabajar por procesos, de lo contrario cada cual se aferrará a sus recursos y solo pensar en cederlos a otra área puede parecer absurdo, por ejemplo en Japón no es común que las personas tengan una guía de las funciones de su cargo a nivel administrativo, y esto pasa por una razón, porque las guías de cargo supeditan las personas a las áreas y no a los procesos, una guía de cargo evita muchas veces que las personas puedan apoyar otras áreas en aspectos totalmente distintos para los que fueron contratadas, lo cual sí sucede en Japón dependiendo de la necesidad de la compañía….¿porque en nuestra cultura nos apegamos a los centros de costos?....¿finalmente no hay un único centro de costo que nos cobija a todos?
