DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS AL ESTILO KAIZEN

Esta entrada es la continuación de la anterior pero con un enfoque en el desarrollo de nuevos productos al estilo KAIZEN, veamos que dicen esta vez algunos autores:

Masaaki Imai:

Prioridad en la producción

Una de las prinicipales fortalezas de la tecnología japonesa es la estrecha conexión entre desarrollo, diseño y la línea de producción. En Japón esto se considera como simple sentido común pero no siempre es el caso en EUA y Europa (y también en nuestro país).
En japón, las corridas de producción arrancan con un brío que pronto alcanza una producción de millones de unidades lo cual asombra a los Estadounidenses y Europeos, ¿cual es el secreto?:

- En las firmas japonesas el departamento de producción tiene mucha influencia en el desarrollo y diseño, además los ingenieros dedicados al desarrollo y diseño siempre visitan la línea de producción y arreglan las cosas con sus contrapartes en la planta.
- En Japón es mas probable encontrar los investigadores en la planta que en el centro de investigación, Hitachi por ejemplo tiene un staff de 8000 ingenieros en I&D pero sólo 3000 trabajan en el centro de investigación, los restantes están en las plantas y divisiones operativas.
- Los gerentes japoneses asignan ingenieros tanto a la innovación como al KAIZEN (mejoramiento contínuo en la planta) lo cual asegura una comunicación mejor con el equipo de producción.

Joseph A De Feo - William W. Barnard
Instituto Juran

Costos de los procesos de bajo rendimiento

"Notese cómo los informes y sistemas contables de costes tradicionalmente "esconden" muchos de los procesos de bajo rendimiento. Al igual que la mayor parte del hielo del iceberg es invisible desde la superficie del agua, una gran parte de los costes de procesos de bajo rendimiento están ausentes en los tradicionales informes financieros. Esta invisibilidad podría explicar por que tantas organizaciones continúan tolerando semejantes niveles de costes inevitables. En realidad, no están tolerándolos, sino simplemente los ignoran."

"Una vez que empiezan las operaciones, se percibe que algunas cualidades del producto o proceso no son adecuadas, has sido obviadas o bien mal desempeñadas. El rendimiento de las operaciones en este caso puede fluctuar cerca del 22% aportando al costo por bajo desempeño"

"No importa lo que se intente, los defectos en el producto o procesos mal diseñados hacen imposible a las áreas de operaciones hacerlo mejor. (Esta situación se hace mas ingobernable pues en las organizaciones tradicionales las áreas de operaciones no tienen responsabilidad sobre los productos o procesos diseñados o rediseñados), A medida que el tiempo pasa, el nivel crónico de desperdicios se hace normal. ¡Con el paso del tiempo, casi por defecto, lo "normal" se vuelve "estándar" y los costos asociados del bajo rendimiento son, sin saberlo, contemplados en el presupuesto!" (se le hace conocido?).

"La planificación de la calidad se refiere a los procesos de desarrollo de productos de las organizaciones. Nótese la doble responsabilidad de aquellos que planifican y diseñan: proveer las características para satisfacer las necesidades del cliente y el proceso para alcanzar las necesidades operativas, ¿Pueden los procesos crear las características requeridas sin generar desperdicios?, la capacidad del proceso debe conciliarse con los requisitos del producto."

Comentario del resaltadorkaizen: ¿hasta cuando en nuestras industrias el desarrollo de productos se limitará a que se produzca la primera estiba?

MARKETING Y OPERACIONES: Se puede salvar el matrimonio?

En esta y en las próximas entradas del blog abordaré un tema que genera complicaciones para muchas compañías y que se torna uno de los principales focos de mejora cuando se hacen procesos KAIZEN: me refiero a la relación que existe entre las áreas de marketing y operaciones.

Veamos la introducción al tema desde la perspectiva de la revista strategy+business en el siguiente aparte de un artículo escrito por Tim Laseter, Alex Kandybin, y Pat Houston.

Marketing y operaciones: se puede salvar el matrimonio?

Las permanentes batallas entre marketing y operaciones son materia prima para todo el mundo, desde humoristas hasta especialistas en comportamiento organizacional, los caricaturistas ridiculizan las miopes visiones de cada disciplina por separado, mientras los expertos en organizaciones proponen nuevos esquemas de compensación para lograr alineación, los presidentes de las compañías se ríen de ambos.

La verdad es que operaciones y marketing tienen fundamentalmente diferentes perspectivas aunque ambos con buenas razones, marketing se enfoca en la máxima utilidad através de una gran variedad de productos (disponibles en el menor tiempo posible) y provenientes de bien dotados inventarios, a su vez operaciones se preocupa profundamente por el costo buscando eficiencias en la manufactura y en la cadena de abastecimiento. El punto es que rara vez alguno de los dos examina el valor desde la perspectiva del cliente.

Siendo este el caso el conflicto es inherente y los incentivos solos no solucionan el problema aunque una buena caricatura pueda reducir la tensión al menos.....

En la próxima entrada veremos cuáles son las causas y posibles soluciones a este conflicto resaltando los puntos de vista de varios autores.

¿QUE NOS IMPIDE HACER MEJORA CONTINUA EN NUESTRAS COMPAÑIAS?

En las entradas anteriores vimos cuales son los atributos de los colombianos que pueden hacer difícil el mejoramiento contínuo, pero sin embargo existen algunos elementos culturales que igualmente hacen difícil implementar modelos de mejoramiento en nuestras empresas, algunas de estas características son:

- Mentalidad inmediatista.
- Falta de disciplina colectiva.
- Considerar los modelos de mejoramiento contínuo como "modas".
- El trabajo visto únicamente como una forma de ingreso.
- Brechas marcadas entre los diferentes niveles de la compañía.
- Desconfianza.
- Poco valor a la formación y entrenamiento.
- Inestabildiad laboral.

Veamos lo que dice Masaaki Imai sobre algunos de estos elementos adicionales y nuestras diferencias con la cultura oriental:

"Los trabajos de ingeniería en la planta con frecuencia son considerados como de nivel inferior a los de la oficina principal y esto se refleja en salarios mas bajos....El sistema, según existe en Occidente, estimula a los mejores ingenieros a moverse fuera de la producción"

"KAIZEN inicia con la identificación de los problemas, pero en el entorno de despedir y contratar en occidente, la identificación de un problema equivale a una revisión negativa del desempeño e incluso puede llegar al riesgo de un despido."

"...Esta suave transferencia de habilidades de una generación a otra de trabajadores ha consolidado la base sólida del trabajo especializado en la industria japonesa.....Existe algo deshumanizante respecto a la lógica (occidental) de que la única forma en que puede asegurar su trabajo es negarse a enseñar a cualquier otro sus habilidades"

"Sin embargo, una buena mirada dentro de la compañía muestra que es la clase administrativa la que mas necesita aprender de habilidades de comunicación, la mayoría de los gerentes parecen no saber como relacionarse con sus trabajadores."

"En tanto la calidad es considerada como responsabilidad de los gerentes de línea de Japón, la calidad ha sido considerada con frecuencia responsabilidad unicamente del jefe de control de calidad"

"Es una de las mayores ironías de la administración occidental que entre mas elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los resultados de corto plazo."

y remato con esta hitoria en una empresa japonesa implensable en nuestra cultura:

"En 1965, la Isetan Departmen Store, una de las mas grandes tiendas de departamentos en Japón (6000) empleados, cambió a una semana de 5 días para todos los empleados. Al mismo tiempo los trabajadores y la administración acordaron que se utilizaría uno de los días libres para descanso y el otro para automejoras."

¿Qué tanto Kaizen podemos hacer los colombianos? (segunda parte)

En esta entrada continuaré mencionando los atributos que según el ensayo ¿Cómo somos? los Colombianos, tienen que ver con nuestra posibilidad de hacer Kaizen en nuestras empresas.

Inconstantes:

"Somos inconstantes pues a poco de haber iniciado una tarea nos acomete el desaliento, se nos agota el entusiasmo y entonces comenzamos a desertar masivamente del objetivo que perseguimos…nuestra falta de constancia hace que nos cueste mucho mantenernos en la excelencia y por ello, como alguien lo señaló alguna vez, los colombianos resultamos buenos, sólo por raticos….."

"Nuestra falta de perseverancia nos lleva incluso a tener una óptica distorsionada del éxito en la vida, ya que quienes han triunfado en ella en vez de reconocerles que alcanzaron sus objetivos porque persistieron con tenacidad en su empeño, decimos más bien: "pero tuvieron suerte".

¿Irresponsables?

"A diferencia de otras sociedades que estimulan en los niños una clara percepción de los efectos que podrían derivarse de las fallas u omisiones en el cumplimiento de sus deberes, nuestra cultura vernácula nos condiciona a creer que si cometimos un error o sufrimos un fracaso, el solo hecho de no haber obrado intencionalmente es un argumento válido para justificar que nos equivocamos, como todo ser humano, y así quedar exentos de cualquier responsabilidad."

"…..la actitud de responder por nuestros propios actos, así como la de exigir responsabilidad a otros por los suyos, no existen virtualmente entre nosotros…. la permisividad encubridora nos lleva siempre a encontrar siempre disculpas para todo, a esa excusitis crónica en la que vivimos, gracias a la cual nunca nos reconocemos responsables de nada."

"…los colombianos mostramos cierta inclinación a incumplir lo convenido, en múltiples circunstancias, por causa de nuestra proverbial informalidad, por falta de formación en el sentido de la responsabilidad y por que preferimos las palabras bonitas a las feas verdades".

Apáticos.

"El término apatía –que etimológicamente significa sin pasión- puede aplicarse a la actitud de falta de entusiasmo frente a ciertos valores y propósitos esenciales para salvar el país (o las empresas*)…….ya que hoy son muchos los colombianos que sólo en el futbol, la rumba o el sexo, se muestran verdaderamente apasionados."

*comentario del Resaltadorkaizen

En la próxima entrada veremos la última parte del tema en el que analizaremos las características de nuestra cultura empresarial que impiden la implementación de herramientas Kaizen.

¿Qué tanto Kaizen podemos hacer los colombianos?

Hace poco encontré un libro llamado "¿Cómo somos? los colombianos", del autor Germán Puyana García, en sus reflexiones sobre la idiosincrasia y cultura intenta definir la manera colectiva de ser de los colombianos, algunas de las facetas descritas en el ensayo permiten analizar los obstáculos que nuestra propia cultura ofrece al momento de implementar iniciativas Kaizen de mejoramiento continuo.

Siempre se ha sostenido que el éxito de la implementación de iniciativas de mejora continua dependen de la cultura misma, del país donde son implementadas y van asociadas siempre al sentido de responsabilidad, disciplina y constancia, sin ánimo de criticar nuestra propia cultura voy a resaltar algunas frases del libro para que ustedes saquen sus propias conclusiones, ¿será que nuestra propia cultura efectivamente afecta el avance positivo de la mejora continua?.

Atributos de los colombianos (según el autor)

Individualistas.

"Los colombianos somos individualistas hasta los tuétanos, fruto de la educación recibida en el hogar y la educación tradicional que potencian nuestro ego y nos determinan categóricamente a pensar y a actuar en función de nosotros mismos, a menudo sin noción del cuerpo social del que formamos parte …..con base en esta condicionante pedagógica se han deformado generaciones enteras de colombianos que desconocen o no tienen claros ciertos conceptos esenciales de la vida en común, como los derechos de los demás, el interés colectivo o le bienestar general"

"Por ello, como lo señaló alguna vez el profesor Takeuchi, aunque un colombiano puede ser más inteligente que un japonés, dos japoneses siempre serán más inteligentes que dos colombianos, porque mientras estos se recelan instintivamente entre si y se distancian, los nipones se unen, se apoyan, suman sus fuerzas y potencian sus capacidades individuales"

"….pues solo queremos creer en nosotros mismos y buscar ante todo nuestros objetivos personales, con lo cual establecemos un patrón de comportamiento disociador que nos hace difícil integrarnos como una colectividad solidaria…."

Incumplidos.

"Por tanto, a diferencia de otros pueblos de distinta cultura, en la sociedad colombiana nadie se siente avergonzado realmente por haber incumplido un compromiso……..Por ello la típica promesa de "voy a hacer todo lo posible…" a menudo constituye una sutil premonición, por parte de quienes lo hacen, de que probablemente no nos van a cumplir….."

"La clásica excusa de la "falta de tiempo", que ofrecen quienes han incumplido para poder postergar sus compromisos, se constituye en una institución sociocultural a la cual hemos terminado por habituarnos…."

"A diferencia de las sociedades avanzadas donde los compromisos se respetan y no se admiten disculpas para incumplirnos o postergarnos, nosotros en cambio practicamos una laxa tolerancia con quienes fallan en lo pactado, pero "se mueren de la pena", ya que cuando se trata de faltar a lo convenido, los colombianos podemos ser informales hasta lo inverosímil".

Impuntuales:

"Vista como la manifestación por excelencia de nuestra indisciplina colectiva, el hábito de la impuntualidad es una consecuencia natural de la imprevisión y la informalidad que son también, costumbres nacionales".

"Por ello aunque en eventos y compromisos de cualquier índole la hora de iniciación se anuncie públicamente, sólo por excepción se cumple, pues casi nadie le da crédito y entonces casi nadie llega a tiempo, al punto que se ha dicho que los colombianos sólo llegamos puntuales a nuestro propio entierro……Así mismo la costumbre de hacer citas, no a una hora precisa, como en cualquier país, sino "tipo", es una práctica vernácula a la cual apelamos para manipular el tiempo, porque ese tal "tipo", subjetivo y elástico como es, nos ayuda a mistificar la exactitud y a liberarnos con ello de la tensión de la puntualidad, concepto que repugna a nuestra idiosincrasia, pues no estimula nuestro ego, como ocurre cuando hacemos esperar a los demás….."

Imprevisores:

"Los colombianos, decididamente, no somos previsivos. La previsión, ya sea en un individuo o en un pueblo, es una elaborada cualidad de raíz cultural, fruto de la educación, de la disciplina y del sentido común que los han llevado al convencimiento de que las cosas se deben hacer con el tiempo y la organización debidas. Tal no es, por supuesto, nuestro caso….."

"Gracias a viejos resabios culturales, en general, no estamos culturalmente condicionados para planear y realizar determinados quehaceres con la antelación necesaria, por lo cual, hasta los problemas más sencillos se nos pueden complicar, pues aunque haya entre nosotros individuos muy previsivos, acusamos una tendencia dominante a resolver los problemas sobre la marcha, sin mayor análisis ni preparación, muchas veces improvisado o como decimos coloquialmente: ¡chamboneando….!.

"…en vez de actuar como planificadores para prever los problemas, esperamos que las conflagraciones se presenten para luego intentar apagarlas a medida que ocurren o les damos la espalda hasta que crecen desmesuradamente y nos avasallan…."

En la próxima entrada publicaré otros atributos de los colombianos (desde el punto de vista del ensayo) y como pueden afectarse inciativas KAIZEN en las compañias.

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CARICATURAS DE ACTUALIDAD

Una ola lo suficientemente grande inunda todos los barcos. (Segunda parte)

¿Y qué hay del resto de nosotros?, el simple hecho es que la adversidad nos forzará a todos a confrontar dificultades en nuestras organizaciones y en nuestros mercados, dificultades que preferiríamos evitar. Para aquellos que reflexionan cuidadosamente, que determinan la causa raíz y se enfocan en acciones creativas, el futuro será más claro.

Permítanme citar la historia de TOYOTA como evidencia. Esta no es la única ola financiera que ha enfrentado:

• El colapso en la demanda del mercado Japonés en 1950
  
• La caída del precio del petróleo en 1973 que deprimió la demanda mientras el yen se disparaba.
• La recesión mundial de 1981 cuando América y Europa impusieron restricciones comerciales a las ya deprimidas exportaciones de TOYOTA.
  
• La caída del yen hacia finales de los 80´s que hizo que el valor cayera frente al dólar de 240 a 120 en sólo unos pocos meses.
  
• El colapso de la economía japonesa iniciando una década de depresión luego de la caída del mercado hipotecario en 1990.
  

Buscando las causas de los problemas hasta la causa raíz y tomando acción inmediata TOYOTA emergió exitosamente cada vez.

A pesar de la depresión del 2008, tengo una visión optimista del 2009: TOYOTA se recuperará y se convertirá en una mejora compañía. A pesar de que todos estaremos a prueba en el 2009 para determinar cuáles son nuestros verdaderos valores y como hacemos uso creativo de la adversidad, aquellos en la comunidad lean que confronten las causas de los problemas serán más fuertes y más vibrantes una vez pase la tormenta. Y seguramente habrán mas de nosotros pues los tiempos desesperados causan que mas organizaciones abracen Lean para salvar su negocio.

Jim Womack

Quisiera complementar el artículo con una noticia reciente sobre la decisión de los ejecutivos de TOYOYA para impulsar las ventas, noticia que salió hace poco en el financial times y que anuncia que los directivos de mandos medios tienen un plan para recuperar las ventas y la moral de la compañía, el plan consiste en que durante los próximos 3 meses los cerca de 2200 directivos serán exhortados a comprar un nuevo carro, y aunque el plan es técnicamente voluntario, los miembros de la llamada bucho no kai –una fraternidad semi formal- están de acuerdo en hacerlo, esta muestra de solidaridad en una época difícil incluyó también un recorte de 10% en sus bonos de fin de año.

Así mismo TOYOTA se prepara para nombrar uno de los vástagos de la familia Toyoda como su nuevo presidente ejecutivo, la selección de Akio Toyoda de 52 años parece designada en parte a evocar los valores tradicionales de TOYOTA como el sacrificio y el kaizen, a pesar de que la familia solo tiene el 2% de las acciones del TOYOTA, Mr. Toyoda es el bisnieto de Kiichiro Toyoda fundador de TOYOTA en 1930, su padre Soichiro fue el presidente de 1982 hasta 1992, Mr Toyoda ha trabajado en USA y China dirigiendo las operaciones domésticas e internacionales de la compañía y tomará las riendas durante la convención anual de accionistas el próximo mes de junio.

Una ola lo suficientemente grande inunda todos los barcos. (Primera parte)

Esta semana he querido traducir un artículo muy interesante que me llegó de Jim Womack (www.lean.org) sobre el impacto de la situación económica mundial en una de las empresas históricamente más sólidas del mundo: TOYOTA.

Todos conocemos la frase, "una marea alta levanta todos los botes", y esto fue cierto durante la burbuja económica de los últimos años. Casi cualquier firma podría sobrevivir, aun con un desempeño mediocre y sin mejoramiento.

Desafortunadamente, hay un corolario. Una marea realmente grande – un tsunami financiero – puede al menos ladear el barco más sólido. La dolorosa evidencia para la comunidad Lean es el reciente anuncio de que la organización consistentemente exitosa y financieramente más estable – TOYOTA – está ahora perdiendo dinero por primera vez en 70 años.

¿Cómo puede ser? Y ¿qué significa este tsunami financiero para el movimiento Lean?

La causa raíz de los actuales problemas de Toyota es la decisión a mediados de los 90´s de poner el pie en el acelerador para ganar la posición # 1 de la industria global automotriz. Toyota amplio enormemente su capacidad alrededor del mundo y en 2008 superó a GM como líder de ventas.

Haciendo esto devoró mucho efectivo requiriendo más que sus modestos niveles históricos e hizo vulnerable la empresa a una caída en la demanda. Un Colapso en las ventas no estaba anticipado, pero Toyota más que cualquier otra firma debió haber respetado su duramente ganado aprendizaje de que los pronósticos – particularmente los optimistas – son usualmente equivocados.

A pesar del colapso de la demanda en todos los mercados, Toyota no está en la desesperada situación de muchos de sus rivales. Aun tiene una rata de crédito confiable y puede mantener sus nuevos programas de investigación y desarrollo. De hecho en caso de que las cosas se pongan tan mal de que solo una compañía pueda continuar operando esta será TOYOTA.

Pero la feliz época de la expansión sin límites se acabó y TOYOTA ha sin duda estado gastando mucho tiempo a finales del 2008 en hansei (reflexión autocrítica), hemos observado que TOYOTA desde el comienzo siempre quiso ser el mejor resolviendo los problemas del cliente usando la menor cantidad de recursos de manera que pudiera sobrevivir, Pero en los años 90´s cambió el curso para abrazar la visión común en los negocios de que el crecimiento a cualquier precio siempre es bueno y que ser el más grande era lo mejor.

Esta no es la manera Lean y predigo un regreso de TOYOTA a su visión tradicional en su propósito, También predigo que la actual recesión será una bendición para darle tiempo a TOYOTA de replantear su inventario de gerentes Lean. Su crecimiento acelerado diluyó seriamente su experiencia a nivel administrativo y se convirtió en un grave riesgo para su éxito a largo plazo.

El caso NUMMI ejemplo de cambio efectivo en una organización

En la entrada anterior hablamos de cómo garantizar el cambio efectivo en las organizaciones y el mejor ejemplo es el estudio del caso NUMMI analizado en el libro CAMBIAR O MORIR, vamos entonces a conocer como se desarrolló este proceso y resaltar los más importantes aspectos de este caso que incluye las diferentes claves del cambio efectivo.

A Comienzos de los años 80, las fábricas de General Motors (GM) eran un ejemplo flagrante del fracaso de la teoría X. (Según la teoría X, a casi todas las personas les desagrada naturalmente el trabajo y lo evitarían si pudieran, de modo que es necesario "obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos"), Una de las batallas más amargas, de muchas, entre United Auto Workers (el sindicato) y la gerencia de GM se originó en la presión de la empresa por ahorrar dinero a base de aumentar la velocidad de la línea de producción

En la planta de GM, en Fremont, los trabajadores y la administración se enfrentaban al parecer por todo. En 1982, el sindicato local se embarcó en más de 600 quejas sin resolver, que incluían más de 60 despidos cuestionados. Cuando GM cerró la fábrica, la empresa les dio a los trabajadores apenas dos semanas de preaviso, lo cual despertó un resentimiento aun mayor.

Toyota decidió revivir la operación, pero los ejecutivos no querían enganchar trabajadores rebeldes, cuando la United Auto Workers insistió en que Toyota recibiera a los empleados originales, los ejecutivos japoneses accedieron.

Una vez que accedieron a recibir otra vez a los empleados anteriores, los gerentes de Toyota confiaron en los trabajadores sindicalizados y los trataron con respeto en vez de hacerlo con hostilidad y temor. GM había calificado a estos trabajadores de "inmanejables", pero los jefes en Toyota partieron de la base de que los trabajadores, instintivamente, deseaban hacer un buen trabajo.

Cuando las dos empresas iniciaron la alianza conocida como "Nummi", Toyota envió a 450 de sus trabajadores en los Estados Unidos a Toyota City en Japón para que hicieran un curso de entrenamiento práctico de tres días en la planta de Takaoka. Los estadounidenses se dieron cuenta de que Toyota confiaba en sus empleados, les daba la responsabilidad y les pedía cuentas a los trabajadores en el área de producción, y los trabajadores respondían actuando con responsabilidad y rindiendo cuentas.

El secreto de Toyota radicaba en tratar a los trabajadores con respeto, en animarlos de manera independiente, en permitirles tomar decisiones y en hacerlos sentir conectados a un esfuerzo importante", La filosofía de Toyota se basa en dos ideas: "La primera es que el trabajador común y corriente está motivado por el deseo de hacer un trabajo que aumente su amor propio y que le genere el respeto de otros trabajadores; la segunda, que para un trabajador, un empleador que valora su producción es una fuente de inspiración".

Cuando GM administraba la planta de producción de Fremont, los empleados que trabajaban por horas estaban divididos en 82 clasificaciones laborales diferentes. Las reglas laborales los limitaban a desarrollar las tareas específicas que contenía una descripción de trabajo muy precisa y les impedían ayudarles a sus compañeros. El encargado de poner un tubo de escape no podía tocar un fusible. Al electricista no se le permitía acercarse a un tubo. Hacían sus pequeñas labores y se sentían desconectados de sus colegas y alienados de cualquier idea de que existiese un propósito o misión mayor.

Al comienzo de Nummi, Toyota decidió que todos los trabajadores en la línea de ensamblaje tuvieran la misma clasificación laboral. Los dividió en equipos de ocho a diez personas, grupos que eran dirigidos por sus compañeros. Los líderes de equipo no eran jefes. Se parecían más a entrenadores o instructores. Los compañeros de equipo estaban todos entrenados para hacer los trabajos del resto del equipo. Con frecuencia también se les enseñaba a manejar el trabajo de otras personas en otros equipos aledaños en la zona de producción de la fábrica. En vez de tener que desarrollar el mismo trabajo aburrido, repetitivo y automático, aprendieron hasta 15 trabajos diferentes. Los líderes iniciales de equipo eran las 450 personas que se habían entrenado en Toyota City, pero eventualmente todos los miembros del equipo aprendieron a ser líderes y se turnaban. Mientras que GM se había valido de un buen número de jefes para amenazar y gritar a los trabajadores, Nummi confiaba en que los equipos resolvieran la mayoría de los problemas que surgieran y que detuvieran la línea de ensamblaje a discreción. Nummi también confiaba en que los trabajadores encontraran maneras de hacer más fácil el trabajo y de ahorrar dinero. Los trabajadores resultaron ser imaginativos, ingeniosos y creativos.

Nummi destruyó la barrera que separaba al "nosotros" del "ellos". Uno de los puntos clave de la filosofía de Toyota es la de "tratar a cada uno de los empleados como a un gerente", y eso fue lo que ocurrió en Fremont, Cuando llegó el momento en el que sólo había un "nosotros", los trabajadores tuvieron un verdadero sentido de pertenencia. "Cuando un trabajador tiene que rendirles cuentas a sus compañeros, no a un supervisor distante y opresor, el desempeño mejora porque los trabajadores no quieren decepcionar al resto del equipo al no presentarse a trabajar o al hacer Ias cosas de manera descuidada". Uno de los trabajadores de Nummi, Santos Martínez, dijo: "Aprendí un significado nuevo de la palabra 'respeto', un significado que no incluye el miedo. Mi responsabilidad ahora es frente al equipo, que trabaja unido como una familia para resolver problemas y para hacer el trabajo. Nadie culpa a otros cuando las cosas no salen bien". Otro trabajador del área de producción, dijo: "En GM a nadie le importaba lo que uno pensaba. Acá a uno lo incluyen en todo lo que sucede dentro de la unidad".

Los resultados fueron extraordinarios. Nummi empezó rápidamente a producir automóviles prácticamente sin defectos, mientras que otras plantas de GM generaban como cuestión de rutina docenas de defectos por vehículo. Consumer Reports escribió que los automóviles de referencia Chevy Novas que se fabricaban en Nummi "se destacaban entre los automotores pequeños" y "habían sido ensamblados, acondicionados y terminados tan bien como cualquiera de los que Toyota hubiera producido". El nuevo Secretario de Trabajo de los Estados Unidos le concedió a Nummi el puesto como mejor modelo de colaboración de la nación entre la administración y los trabajadores.

¿Como garantizar el cambio efectivo en las organizaciones?

Hace poco recibí de un colega una información muy valiosa sobre los elementos que garantizan el cambio efectivo en las organizaciones, el cuadro que presento habla por sí solo por lo que no voy a referirme mucho al respecto, lo expongo como una herramienta para que los lectores evalúen cuál de estos elementos está faltando en sus organizaciones, es claro que lograr el cambio de manera efectiva requiere que muchos elementos funcionen de manera coordinada y el caso es que estos elementos provienen de áreas y niveles organizacionales diversos, que pasa si la gerencia define una visión clara pero no asigna los recursos de manera efectiva, o si dentro del plan no se incluye el desarrollo de las habilidades necesarias?, cualquiera que sea el modelo de mejoramiento continuo propuesto en las organizaciones van a necesitarse todos estos elementos funcionando al unísono, no creo que exista alguno menos importante que otro o consecuencia más manejable que otra, o que preferiría usted enfrentar: confusión o frustración?, si usted se está preguntando por que las cosas no le salen como quiere en su proceso de mejora seguro en la siguiente matriz está la respuesta.

Quiero complementar este tema del cambio con algunos conceptos del libro CAMBIAR O MORIR de Alan Deutschman que nos pueden dar una mirada complementaria de este tema tan amplio, si bien el libro se refiere al cambio dentro de varios contextos como el de la salud de un paciente o la condición de un recluso, también menciona las organizaciones como entorno del cambio, vamos a referirnos en esta entrada a las 3 claves para lograr el cambio mencionadas por el autor y en la siguiente entrada profundizaremos en el proyecto NUMMI en el que TOYOTA y GM se unieron para ensamblar automóviles.

Las 3 claves del cambio:

1. Relacionarse: se refiere a la necesidad de tener un mentor, un líder, alguien que sirva como modelo o fuente de conocimientos nuevos dentro de la organización o su vida personal, alguien que nos venda el método o estrategia correctas.

2. Repetir: Se requiere mucha repetición a lo largo del tiempo para que los patrones nuevos de comportamiento se conviertan en algo automático y parezcan naturales, lo cual hace referencia a la necesidad de entrenamiento y disciplina.

3. Reencuadrar: Aprender a pensar de otra manera, como persona y como compañía, es necesario reinventarse de manera continua.

Les dejo estas frases interesantes que pude resaltar del libro:

“John Kotter, profesor de la escuela de administración de empresas de Harvard en su estudio sobre el cambio en las organizaciones concluyó que cambiar las organizaciones depende abrumadoramente de cambiar las emociones de los individuos que las integran,"

"Es muy difícil inspirar a otros en una creencia que uno mismo no tiene."

"Cuando las organizaciones de todo tipo tratan de cambiar la manera habitual de pensar, sentir y actuar de sus miembros, necesitan triunfos que alimenten la fe en el esfuerzo por cambiar, premiar emocionalmente a quienes trabajan con empeño, alejar a los críticos y acumular ímpetu."

"Los gerentes corporativos están acostumbrados a decirles a los demás que deben hacer. Sin embargo el cambio se basa en vender, no en decir. Se basa en enseñar además de predicar. En vez de quejarse de que las personas no cumplan sus órdenes, deben empezar a entrenarlas en habilidades nuevas."